一、TPM概念

目前，TPM定义为全面生产维护，已经从简单意义上的设备维护或管理升级为包含所有企业活动的现代管理体系。重点是“全员、全流程、全系统”，这是TPM强调的全流程的一个主要方面。

TPM有八大支柱和两大基石:两大基石是5S活动和小组活动，八大支柱是人员培训、初始管理、质量管理、项目改进、安全管理、事务改进、专业保存和自我管理。TPM八大支柱的两大基石已经明确强调，TPM管理涉及企业管理的人力资源、生产线建设、质量、成本、环境安全、工艺和设备保存。

TPM management最早起源于生产现场的设备维护，所以很多管理者印象深刻的是TPM management相当于设备管理，所以很多企业把TPM management放在设备部来推广，这其实是一种认知偏差。TPM管理是一种生产力创新活动，需要总经理本人专门设置和管理。

如果在设备部推广TPM管理，效果可能不明显。现场管理的基本要素是人员、机械(设备)、材料、方法和环境，所以TPM管理层首先重视人才培养，致力于通过人才培养达到提升企业综合实力的目标；其次是机械(设备)的管理。企业的很多管理指标都是通过设备来实现的，不断追求设备的综合效率。通过TPM的起源和发展过程，也可以看出现代企业对设备维护的重视。
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TPM管理层关注的不是企业的外部管理，而是客户看不到的企业内部组织能力，这其实就是生产现场的实力。通过现场持续改进活动，形成具有自律精神的组织机制，促使企业获得更强的成本竞争力，在竞争中改变相应的能力、开发能力和质量保证能力，从而在企业核心竞争力中占据优势地位。

它来自于企业内部和现场人员的实力。TPM管理有4个目标:0浪费、0缺陷、0故障、0灾难，不断挑战浪费和缺陷。TPM管理是精益管理，是巩固企业基础管理的利润管理。

生产现场的设备管理是TPM管理的主要实践对象，而TPM管理一般分为七个阶段:初始清理、发生源/难点对策、制定参考书、通用点检、自主点检、项目质量保证和自主管理，每个阶段都要进行。

比如第一阶段初期清洁就是对设备进行清洁，在员工和管理者的观念中树立清洁是点检的观念，通过设备清洁活动培养员工学会观察和了解设备；分析设备某个部位的缺陷对产品质量的影响，从而促进设备的运行，学会系统思考。能够发现问题，提出改进建议并自行实施；让员工掌握运用QC七大工具开展小组主题活动，把目光放在员工熟悉的生产线上，一点一点开展改进活动。

设备缺陷处理、设备自动化改造、设备防错改造，解决一个问题规范一个问题，用标准创造价值。值得肯定的是，通过群体活动培养问题意识和改进意识，获得企业可持续发展的核心能力。

TPM活动得到加强设备管理。设备管理一般可分为设备分类、设备性能考核、设备可视化诊断技术、设备点检、设备预防性维护计划、关键设备备件储备等。

TPM的活动就是现场实现设备管理的这些内容，比如设备点检，包括员工的日常设备点检和专业人员的点检等。点检项目从现场制定，点检不合格项从源头处理。

比如设备的可视化诊断技术，标注了仪器功能的上下限、液位灌装的上下限、旋转部件的旋转方向，便于员工和管理人员判断差异，从而防止问题的发生。通过各个阶段的TPM的活动，不断合理化设备的管理流程，培养比设备更优秀的人，提高设备的综合效率，用设备制造质量，赢得利润。

TPM活动强调“全员、全过程、全系统”的参与。全员强调从总经理到一线运营人员的参与。整个过程强调顾客需求信息的输入、企业的生产管理活动、满足顾客的产品的输出都属于TPM活动。整个体系强调生产过程和管理过程都要不断创新，从而实现业务创新，推动企业走上精益之路。

TPM管理是一个实用的工具，非常重视5S和小组活动，让员工通过小组活动做好5S。TPM管理打牢基础。但很多企业未能通过TPM活动激活员工的参与热情，员工在活动中无法感知TPM活动带来的效益，5S未能坚持做好，导致TPM的管理活动不力。TPM活动成功的八大支柱是:打造优秀团队，培养员工和管理者主动工作、承担责任的意识，学习跨部门管理，包容失败，鼓励创新，打造生动活泼的管理现场。

生产活动的目的是提高生产效率，即以较小的投入获得较大的产出。这里所指的产出不仅仅是提高产量，更是提高质量、降低成本、保证交货时间，还包括安全环保和员工士气。PQCDSM的所有输出(生产、质量、成本、交付、安全和士气)都与设备有关，因此随着TPM/管理活动的深入，its 设备管理的重要性也越来越突出。

如何提高设备综合效率，减少设备维护不良造成的“六大损失”(开工准备损失、返工不良损失、降速损失、急停损失、转换调整损失、设备故障损失)成为设备管理部门的重大课题。这个重大项目在TPM的管理活动可以通过生产线团队的主题活动和管理者的项目活动来解决。问题是钻石，是珍宝，是持续改进的种子，是积极的机会。从不同的角度看问题，结果大相径庭。利用TPM管理活动加强设备管理是一个非常有利的机会。

TPM管理，设备管理都强调实践，都在现场，都需要建立问题意识和改进意识。管理的重要性在于培养人，通过工作和业务的实践，培养处理现场问题的专家，培养员工型的专家，把每个人的能力发挥到极致，焕发现场活力，以规范赢得利润。
 

二、TPM给企业带来的好处

TPM给企业带来的效益体现在产品成本、质量、生产率、库存周转、安全环保、工人劳动情绪等方面。

TPM在日本和国际企业实施以来，创造了可观的经济效益，增加了企业的无形资产。这里有一些具体的例子。

在TPM/实施之前，日本西尾泵厂每月发生700多起故障。1982年TPM/实施后，实现了无故障停机，产品质量提高到100万件，只有11件次品。西威泵厂被称为“客厅工厂”。

从1990年到1993年日本日产汽车公司实施TPM，劳动生产率提高了50%，设备综合效率从TPM/前的64.7%提高到82.4%，设备故障率从1990年的4740起下降到1993年的1082起，共下降70%。

加拿大WTG汽车公司:于1988年实施。三年来，其金属加工线的月停机时间从10h减少到2.5h，计划停机(准备)时间从54h减少到9h；其可移动屋顶生产线的废品减少了68%，员工人数从12人减少到6人。

目前实施TPM的企业已经遍布北欧、西欧、北美、南美、亚洲和大洋洲，例如韩国。20世纪80年代初，2267家公司中有800家开始实施TPM管理。为了表彰TPM，日本设立了PM奖。除日本及其海外子公司外，自1991年以来，已有42家著名公司获得PM奖，如Jant、沃尔沃、贝尔时代、Pieri和福特汽车公司。

国内一些著名企业，如上海宝山钢铁集团、广东科龙电器集团、上海光明乳业、天津新威祥工业制品有限公司、辽宁鞍钢集团、青岛海尔集团、山东通用(烟草)集团等也引入了TPM管理模式，取得了显著成效。

三、TPM开展流程

推广TPM就是努力实现三大要素，即:
(1)提高(操作、工作)技能。
(2)改善(工作、精神)面貌。
(3)改善(企业、运营)环境。

实施全面生产维护并不是一件容易的事情，这需要企业领导的决心和一套更好的开发程序。总生产维护一般分为4个阶段12个具体步骤，其开发程序可归纳为表1。

这四个阶段的主要工作和功能是:
(1)准备阶段:引入TPM计划营造合适的环境和氛围，就像产品设计阶段一样。
(2)开始阶段:TPM活动开幕式，通过广告造势。这相当于下达了生产任务书。
(3)实施推广阶段:制定目标，落实各项措施，分步深化。这相当于产品加工装配的过程。

(4)巩固阶段；检查实施TPM的结果，并设定新的目标。这相当于产品检验和产品改进设计的过程。

TPM推进的十二个步骤

1.宣布公司全面引入TPM

企业领导要对推广TPM/充满信心，下决心全面推广TPM，在全员大会上宣布TPM/活动的开始，讲解TPM/的基本理念、目标和成果，发放各种宣传资料。

2.发起教育和培训活动。

教育和培训是多种多样的。首先，要让企业的中低层员工意识到推广TPM的好处以及可以创造的好处。要打破传统观念的影响，比如打破操作人员只关心操作维护的习惯，维护人员只关心维护操作。此外，还应从操作规范、5S实践和维护技能等方面对工人进行培训。

3.建立组织并推广TPM

TPM的组织是从企业的最高晋升委员会TPM到各部门、车间、团队的晋升委员会，再到PM团队，在不同层级任命负责人，赋予他们权利和责任。企业、部门、团队层面的晋升委员会应当是专职的、专职的。同时，应成立各专业项目组，为TPM/的实施提供技术指导和培训，解决现场实施中的难题。因此，这是一个纵横交错的矩阵结构。

TPM推动的组织架构也可以在公司层面的基础上进行重构。TPM晋升委员会是从公司的最高领导人——董事会主席那里成立的。上一级促进委员会的成员是下一级促进委员会的负责人。

TPM的组织就像一个金字，从上到下，涉及不同的部门。

4.建立基本TPM战略和目标。

TPM的目标表现在三个方面:①目的是什么；(2)数量多少；(3)时间表，即时间。也就是说，什么时候，在什么指标上？这个阶段考虑问题的顺序是:外部要求→内部问题→基本策略→目标范围→总体目标。总体目标包括故障率、非运行运行时间、生产率、废品率、节能、安全和合理化建议。

5.建立TPM的总体规划。

所谓总体规划，就是从企业整体考虑而制定的中心计划，其主要内容是:
(1)通过减少六大损失提高设备效率(专业项目组协助)。
(2)为操作人员建立独立的维护程序。
(3)质量保证。
(4)维修部门的工作计划和时间表。
(5)提高认识和技能的教育和培训。

6.做好首发TPM，召开TPM“宣誓会”。

虽然宣誓会是一种形式，但它可以起到鼓舞人心和广告的作用。在宣誓会上，企业总经理应作报告，介绍TPM/的准备工作、总体计划、组织机构、目标和战略。因为TPM是一个自上而下参加的活动，部门主管，尤其是工人，应该在会上表明自己的决心。

7.提高设备效率。

第七节将详细介绍如何减少六大损失，提高设备效率，计算设备综合效率。在这里，我们主要强调如何发挥专业项目团队的作用。项目组应是由维修工程部、生产线机器调度员(施工员)和操作小组成员组成的技术研究小组。这种项目组有计划地选择不同种类的关键设备，抓住典型，总结经验，加以推广，起到点对点覆盖区域的作用。在TPM/的实施初期，这个研究团队的作用尤为明显。他们可以帮助基层作业团队识别设备点检并清洗润滑部位，解决维护困难，提高操作人员自主维护的信心。解决问题时，可采用PM分析法。

颗粒物分析方法的要点是:
(1)定义问题。
(2)问题的物理分析。
(3)找出所有导致问题的条件。
(4)找出造成或影响条件的设备、材料和操作方法。
(5)制定调查计划。
(6)调查异常缺陷。
(7)制定改进计划。

8.建立操作员的独立和自动维护程序。

首先要克服“我操作，你维修”或“我维修，你操作”的分工。从宣传到项目组的具体工作，都要帮助操作人员树立“操作人员可以自主维修，设备人人有责”的信心和思想。在运营组大力推广55项活动(5S活动的具体内容将在第5节中介绍)。

在5S的基础上，进行以下七步独立维护法:

(1)初始清理灰尘，做好润滑工作，拧紧螺丝。
(2)制定防止粉尘、污泥污染的对策，改善难以清洗部位的状况，降低清洗难度。
(3)建立清洁和润滑标准。通过设备和逐点建立合理的清洁和润滑标准。

(4)总检查组长根据组长制定的检查手册检查设备状况。首先组长接受培训，组长指导组员学习各种检验项目和标准。
(5)自检建立自检标准，按照自检表进行检查，并与维修部的检查结果进行对比，逐步完善集团自检标准，设定新的目标。维修部门应在不同的检验类别之间划清界限，避免职责重叠和不明确。

(6)整改整顿要规范各个工作场所的管控范围。应有清洁润滑标准、现场清洁标准、数据记录标准、工具部件维护标准等。
(7)在这个全自动、自主维修的阶段，工人应该更自觉、更熟练、更有信心进行自主维修，这样他们会感到更有成就感。

设备主管和高级管理人员对独立维修机构进行周期检查，对本次活动的开展具有重要意义。检查员必须熟悉现场情况，并对小组活动的每一步给予积极的评价。

9.维修部的定期维护。

维修部门的定期维修必须配合生产部门独立维修团队的活动，就像汽车的两个轮子一样。在一般检查成为操作人员的常规做法之前，维护部门的工作量可能会比实施TPM时更大。

值得指出的是，与传统生产维修中的计划维修不同，实施TPM的维修部门应结合小组活动的进展，随时对备件、模具、工具、测试装置和图纸进行评估和控制，并对维修计划进行研究和调整。这个制度的另一个明显特点是:每天早上召开生产线主管和设备维护负责人例会。本次例会将随时解决生产中出现的问题，并随时安排调整周检修计划、月检修计划或长期计划。

10.提高维修和操作技能的培训。

培训是一项具有多重回报的投资。实施TPM的企业不仅要培训操作人员的维护技能，还要提高操作技能。培训老师要懂得因材施教，就像医生对待病人，懂得对症下药一样。

培训可以通过邀请教师在企业内安排班级，必要时创造模拟培训条件，根据企业内设备的实际情况进行培训。TPM的培训教育是从基本概念的发展到设备维修技术的培训。这种培训教育是有深度、有层次、有针对性的循序渐进。TPM的培训可以引导员工从无知走向卓越。TPM通过教育和培训，员工可以从无意识的无能变成无意识的能力。

11、制定设备前期管理程序。

设备带负荷运行中的许多问题往往隐藏在设计、开发、制造、安装和试运行阶段。设备的生命周期成本在设计阶段已经确定了95%。

设备的前期管理要充分集中生产和维修工程师的丰富经验，尽可能考虑维修预防(MP)和免维护设计。这一目标体现在设备投资规划、设计、开发、安装、试运行和负荷运行等阶段，设备可根据测试结果和问题，结合现场技术人员的经验随时改进。

其目标是:
(1)力争在规划期内确定的设备投资限额内达到最高水平。
(2)缩短从设计到稳定运行的周期。
(3)努力不打破工作量，以最少的人力进行有效的提升。
(4)确保设计在可靠性、可维护性、经济运行和安全性方面达到最高水平。