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1. 数字化战略背景与目标

1.1 背景

• 消费品行业面临数字化变革趋势，企业需适应新竞争环境。
• 甲方在数字化转型方面存在诸多问题，如顾客运营、产品创新、渠道管理等方面与行业领先水平有差距。

1.2 目标

• 通过数字化实现对消费者全生命周期覆盖，深度了解及互动，提供差异化和创新产品及服务，助力集团达成 2030 年业务战略目标。
• 明确未来十年数字化转型总体目标，包括提升市场营销效率、创新产品、优化供应链、提高终端和顾客粘性等。

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2. 数字化现状诊断

2.1 各业务领域现状

• 顾客运营：有创意收集机制，但批量研发机制不完善，个人化运营能力局限，内容运营和营销效果管理精细化不足。
• 产品创新：创意到产品周期长，上市新品少，概念开发与测试、新品试销机制存在短板。
• 渠道管理：系统数据架构完整，但终端信息采集应用创新技术推进中，缺乏分析、决策、指导功能，与终端数据联结不强。
• 供应链：单点数字化建设较多，但网络协同数字化应用不足。

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2.2 差距分析

• 顾客运营差距最大，产品创新和渠道管理存在较大差距，供应链差距较小。

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2.3 未来重点

• 顾客运营：建立自主端到端顾客旅程运营与优化能力，实现个人化洞察挖掘和应用，连通顾客旅程。
• 产品创新：加快创意到产品测试打磨，降低创新产品上市风险，建立数字化产品创新体系。
• 渠道管理：实现渠道和终端管理决策到执行的数字化，提高销售效率。
• 供应链：建设打通上下游环节的供应链网络协同体系，低成本满足灵活供货需求，保障质量。

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3. 数字化转型项目规划

3.1 转型项目划分

• 全方位顾客运营：整合集群和个人顾客运营，开展差异化沟通互动，提升营销效率。
• 数字化产品创新体系：搭建完整体系，提高差异化产品开发效率。
• 数字化渠道管理：实现渠道和终端管理数字化，提高产品销售效率。
• 供应链上下游协同：建设协同体系，满足灵活供货需求，保障质量。

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3.2 项目优先级与试点选择

• 优先级排序：全方位顾客运营项目战略价值高、紧迫性强、准备时间短，建议率先启动；数字化产品创新体系战略收益大，但需准备外部资源，建议后续推进；数字化渠道管理收益潜力大，但经销商决策权限问题需梳理，建议中长期启动；供应链上下游协同优先级最低，但已有经验可随时推进。
• 试点选择：顾客运营试点选在甲方事业部舒化奶产品线，该产品线具备产品定位和销售基础，面临增长瓶颈，团队对数字化运营价值认知度高且意愿强。

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3.3 各项目实施路径与目标

• 全方位顾客运营
• 实施路径：分阶段进行试点推广，包括整体营销组合有效性评估、个人化运营试点、个人化运营模式推广。
• 目标：形成个人化顾客运营模式，提升营销效率和顾客运营 ROI，为顾客提供多样化内容，填充互动机会。
• 数字化产品创新体系
• 实施路径：分为筹备期、试点期（第一轮单品项开发试点、第二轮多品项平行开发迭代）、推广期，涉及概念采集与验证、试销、产品开发与量产准备等环节。
• 目标：建立数字化快速创新机制，成功上市多组创新产品，提升产品研发效率，增加新品数量。
• 数字化渠道管理
• 实施路径：先进行终端数字化管理试点，识别关键决策点并置入管理规则，再进行推广，包括梳理决策权限、设计业务流程、开发 IT 系统等。
• 目标：形成系统驱动的决策 - 执行系统，提升终端执行及销售效率，实现渠道资源精准管理。
• 供应链上下游协同
• 实施路径：试点期聚焦产销协同系统和需求预测系统试点，推广期实现两者联动，提升协同运作效率。
• 目标：补足需求预测和产销协同环节，串联数字化供应链上下游规划体系，提高供应链协同效率，降低成本，提升销售业绩。

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4. 数字化转型组织保障

4.1 组织模式

• 建议成立集团层面数字化办公室，负责统筹数字化转型项目，提供数字化运营模式、变革管理、敏捷方法设计的专业指导。
• 数字化领导小组由集团副总裁组成，把握关键决策，日常项目管理和运营由数字化办公室辅助试点项目 BU 负责人，协调职能部门决策。

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4.2 数字化办公室职责与人员配置

• 试点设计期：协助项目集经理设计数字化运营模式、应用敏捷迭代方法论、协调集团职能意见与一线业务需求，包括主导最小可行运营模式设计、培训敏捷方法、协调决策边界等。
• 推广期：领导各 BU 推广项目组，推动数字化运营模式落地，统筹集团资源完成流程固化、组织变革、系统开发等长期支持举措，同时从试点项目组或外招方式补充核心成员，提升项目协调能力。

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4.3 集团职能部门支持

• 集团各职能部门应抽调或增加专业人员进入项目组，承担日常向上协调资源支持的任务，按授权边界高度自治完成项目，共同承担项目 KPI。

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5. 数字化转型对 IT 能力要求

5.1 系统架构能力

• 构建新一代数字化平台，包括服务接入层、稳态系统、敏态系统、数据平台、数字化平台、计算虚拟化 IaaS 等部分，具备多种核心功能，如数据洞察及决策、安全和移动、Open API、DevOps、云服务等。
• 实现内部集成统一标准和规范，建立 API 生态，加强与合作伙伴协同，拥抱 API 经济创造商业新模式。

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5.2 组织能力

• IT 组织需具备架构规划管控、项目管理、开发实施、系统运维、研究和创新等能力，关注架构管控重视程度、IT 项目管理协作、需求与产品整合、开发模式选择、测试职责定位、运维及安全能力等问题。
• 从传统模式向敏捷模式转变，形成跨职能协作团队，以用户需求为中心，进行端到端服务，建立卓越中心与专家支持团队。

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5.3 试点项目开发能力

• 引入 DevOps 工具，实现全流程敏捷，包括需求、编码、集成、测试、交付、发布、运行、监控等环节，提升敏捷开发能力。
• 基础设施服务化，采用混合云方式落地，具备性能管理和监控、持续性服务能力，快速定位和解决问题。

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6. 现有数据项目梳理与整合

6.1 项目重合情况

• 数据采集任务在部分项目（如 TPM 与 ROI 平台、云商与浑天仪）存在重合，需合并优化；洞察分析任务在多套系统（如 DMP 与消费者数据资产平台、CRM 体系、大数据项目）有一定重合，已上线的可保留并行，未来业务流程固化时需整合；业务执行任务同一业务流程只能有一套系统管控，避免决策不清晰；数据整合任务应坚持一个基础架构一个数据湖原则，避免重复建设。

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6.2 大数据项目优化

• 集团层面大数据项目聚焦分析服务层，沉淀通用分析工具，如报表可视化（“显微镜”“透视镜”）可继续独立推进，升级迭代既有工具；业务应用由业务主导设计需求，融入数字化转型项目，充分利用分析服务层工具，资源不足时申请大数据项目协助。

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6.3 其他项目调整

• 浑天仪等使用外部基础设施的数据项目要逐步合并，如将浑天仪数据迁移到内部数据湖；高阶分析模块（如供应链网络规划、销售预测等）建议融入数字化业务转型项目；报表可视化因不涉及决策机制且对业务应用影响小，可继续独立推进，辅助高层管理决策。

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7. 下一步工作建议

7.1 业务转型项目准备

• 持续推进事业部顾客运营试点立项准备，包括明确参与人员、业务需求、价值点、职能部门范围、资源需求和时间安排，提报项目建议书，启动预热工作。
• 数字化办公室梳理集团数字化项目，确认配合机制，遗留系统相关职能和数字化办公室梳理遗留系统与试点项目对接方式及测试环境开发需求。

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7.2 顶层组织准备

• 建立数字化领导小组工作机制，开展高管数字化变革管理培训。
• 启动数字化办公室，委任负责人，起草工作机制，协同 PMO 建立数字化项目统筹管控机制。

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来源：数智科技说