导读：麦肯锡、德勤、波士顿、国信院等国内外知名智库分别发布了有关数字化转型的最新研究成果，一起为企业数字化转型提供参考。

当前，我国经济正由高速增长阶段转向高质量发展阶段，从要素驱动转向创新驱动，从注重规模经济变为注重质量效益。“十四五”规划纲要提出，加快建设数字经济、数字社会、数字政府，以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革。

在推动企业数字化转型时，如何充分运用数字化技术推动质量变革、效率变革、动力变革，是各行各业发展的必经之路，企业如何与时俱进，迫切需要新方法、新工具、新成果。

01 麦肯锡报告：一般企业数字化转型失败率为80%

企业数字化转型失败率高达80%，很大的原因就和认知有关。数字化转型的关键不是数字化技术和设备，而是组织变革使之具有敏捷性和适应性。

麦肯锡报告指出，企业数字化转型成功率仅为20％。

说道数字化转型成功率，大家普遍的认识都是规划和技术决定一切，而实际上，关于一个数字化转型能不能成功，组织才是最核心的力量。

报告发现，组织文化不足是企业数字化转型取得成功的绊脚石之一。组织文化的不足体现为三个方面，即各职能和部门相对孤立、害怕承担风险、难以形成统一的客户观并立即执行。

从行业来说，即使是精通数字技术的行业，例如高科技、媒体和电信，也都在挣扎。

这些行业中，成功率不超过26％。在石油、天然气、汽车、基础设施和制药等较为传统的行业中，数字化转型更具挑战性，他们的成功率仅在4％至11％之间。

从公司规模来说，成功率也因公司规模而异。在员工人数少于100的组织中，受访者报告成功进行数字化转型的可能性是员工人数超过5万的组织的2.7倍。

即便是以技术为中心的公司或部门，也往往会暴露这三个不足之处。比如，员工经常使用他们喜欢的工具和解决方案，而没有协作或共享信息，这有可能会导致需求不统一。

转型成功的组织部署了更多的技术。

如何判断企业有无数字化文化

人们通常会犯这样的错误，认为一家公司升级了技术，便能顺利完成数字化转型。然而，数字化转型与软件或技术无关，重要在于组织的适应性。

为了跟上数字化转型所推动的变革步伐，组织必须具有敏捷性和适应性，而组织文化对于任何数字化举措的成功都至关重要。

如何判断企业是否具备数字文化，不妨从以下列表当中做个选择：

过去

未来

「我们不和客户谈。我们更愿意看研究报告的内容。」

「客户是我们所有工作的核心。他们了解我们，我们也了解他们。」

「我们用数据来衡量我们的表现。」

「我们用数据来预测和预见客户的需求。」

「我们阅读报告。」

「我们实时做出决策，因为我们眼前就有我们需要的数据。」

「我们避免风险。所有新的举措都需要经过审查和批准。」

「我们承担风险，但尽量快速失败，从错误中学习。这是成长的唯一途径。」

「我们的部门专注于自己的工作，彼此之间没有沟通。」

「我们依靠跨职能的团队来确保新的举措能反映出多种观点。」

「我们招聘，所以我们可以在内部完成所有工作，即使需要更长的时间。我们的需求是独一无二的。」

「我们利用我们的专家网络，包括顾问，来更快更好地完成工作。」

「我们知道什么是最好的。」

「客户知道他们需要什么。我们试图给他们更好的东西。他们还不知道自己需要什么。」

「我们的高管团队做了所有的决定，员工只要加入进来就可以了。如果没有，他们知道门在哪里。」

「我们的高管团队会倾听来自整个组织的想法，并专注于沟通新的想法和举措。」

「团队之间似乎有很多孤岛。信息被囤积起来，没有共享。」

「我们的主管定期就新的想法进行沟通和合作，以确保它们是一致的。」

「很多部门直到读到新闻稿才知道新的举措或项目。」

「我们注重通过各种方法进行协作，确保有大量的自上而下、自下而上和交叉沟通。」

从上述表格来看，以过去的方式看待企业、组织的发展已经不占据优势，以未来的眼光看待组织变化与发展更贴合数字时代的发展。前者体现固步自封的组织文化，而后者既关注当下，又放眼未来。如果让你选择，你会选择哪一种呢？

变革的关键在员工

数字化转型已经极大改变了组织的运作方式。要想建立数字文化，做到真正的转型，只有通过改变领导团队和一线员工的思维方式和技能来实现。

对于全公司而言，领导团队必须要提供一个清晰的发展愿景和策略，包括具体的目标，这样才能保证公司往正确的方向发展。对于一线员工而言，要帮助他们了解在转型中的角色，以及如何推动。

当组织发展与数字转型战略保持一致，所有人感觉自己参与其中时，真正的变革就会发生。

如果管理团队只说了一件事情，也许是在全体会议上提议，但没有因此而改变日常运营，则转型计划不会长久发展。

但也有另外两种情况：一是，即便公司决策已定，但各级都不支持创新，也很难维持。二是领导者压制变革，员工就会感觉到言行不一之间的脱节，转型也会陷入停滞。

组织文化上的改变不可忽视。技术虽重要，但并不能代表数字化转型的一切。而组织文化一旦垮了，转型便会停滞不前。

成功的五个实践

如何推动组织文化的变革，以实现数字化成功转型？麦肯锡的报告总结了五个方法：

关键因素都具备具备数字化成功率大幅提升

聘请精通数字技术的领导者

数字化转型发生在公司的方方面面，尤其是人才队伍上。在麦肯锡报告中，有70%的受访者表示企业高层团队在转型过程中发生了变化——最常见的情况是，熟悉新的数字技术的领导者加入了管理团队；不到1/3的受访者表示他们聘请了首席数字官（CDD）来支持公司转型。并且，调查结果表明，引入数字化高管的企业转型成功的几率是其他企业的1.6倍。

培养员工数字化能力

调查结果证明，注重培养普通员工的数字化能力更可能实现数字化转型。

企业扩大他们劳动力计划和人才开发，也更有利于数字化成功。

麦肯锡报告中提到了能力培养的几个关键点：

首先重新定义个人的角色和职责，使其与企业转型的目标相一致，这也可以帮助阐释现在的企业所需要的员工能力。

另外要发挥技术经理和数字业务管理者这两个新角色的作用，让他们弥补传统业务和数字业务之间的潜在差距。一般来说，技术经理需要拥有专业的技术能力，并领导公司的数字化创新工作；管理者需要将新的数字方法和流程，转换并整合到现有工作方式中，既需要有业务方面的经验，也需要了解新的数字技术。

制定新的工作机制

要发挥员工的价值，还要通过建立一定机制来调动他们的积极性。比如营造一个持续学习的、开放的工作环境，或者给予员工一定的权利，让其在数字化技术采用方面拥有发言权。当员工对数字化可能在哪些方面帮助企业有自己的想法时，企业数字化转型成功率更高。

另外需要不断鼓励员工挑战旧的工作方式，并宽容失败。当高层领导和参与变革的领导都鼓励员工尝试新想法时，企业成功的可能性更大。最后还要确保部门、员工之间有交流协作。

为日常工具进行数字化升级

为了让企业赋予员工新的工作方式，麦肯锡调查了数字化工具和流程能在多大程度上帮助转型成功。如下表所示：他们向受访者询问了自转型以来其企业做的7个结构变革，其中3个变革都涉及将数字工具作为新的组织规范的使用。

充分利用数字化工具被设定为组织的新规范，更有助于转型成功。

第一，采用数字工具，让企业信息变得更透明、更容易获得；第二，采用数字自助服务技术；第三，关注公司运营中的技术，修改标准操作程序。除此之外，基于数据的决策的增加和交互式工具的使用也能帮助转型成功。

学会讲好故事

正如我们在传统变革工作中所看到的那样，在数字化转型期间，清晰的沟通至关重要。更具体地说，成功的关键是传达变革故事，它可以帮助员工了解组织的发展方向，组织为何变化以及变化为何重要。在遵循这种做法的组织中，成功进行转型的可能性是三倍以上。

第二个关键是高级领导者要培养紧迫感，以在其单位内进行变革，这是良好沟通的核心。其他结果表明，在沟通变革故事时，成功的组织倾向于传达比其他组织更丰富的故事。

对成功影响最大的要素是组织关键绩效指标要有明确目标，以及清晰沟通转型的时间线。

对成功影响最大的要素是组织关键绩效指标要有明确目标，以及清晰沟通转型的时间线。

02 德勤报告：《2021年技术趋势：全球企业加速数字化转型》

03 波士顿公司：《企业成功数字化转型的五个必备条件》

数字化加速的成果在各个行业都是一样的。例如，在电信行业，波士顿最近对各个市场的运营商进行了5年的追踪，发现数字技术最成熟的组织能够持续提高其业务业绩和市场份额。

在不同地区，表现最好的电信行业在数字方面的成熟度相似;欧洲电信市场最发达：

在各个市场中，数字领域表现最好的企业的特征包括:数字支出超过运营支出的5%，从而能够开发新流程和产品;整个公司的数字员工总数超过10%;以及一个数字化运营的组织结构，允许业务部门管理数字化线路。

投资于数字领域的电信公司表现优于竞争对手：

在最近与我们在中东地区的一个通信和技术客户进行的一次复杂和大规模的数字转型中，我们确定了企业实现成功的数字转型的五个必要条件，如下所述。

1. 制度化的数字管理

波士顿开发了一个以企业为主导的数字投资组合，并建立了一个数字转型办公室，提供支持流程，授权企业通过健全的治理和激励机制执行转型计划。

2. 新概念之旅

波士顿推出了一种迭代式的旅程再构思，采用新的工作方式来简化客户、员工和合作伙伴的体验，并创造一种机制，使客户能够快速推出产品和服务，提供无与伦比的体验。

3.下一代技术和交付

波士顿支持客户迁移到模块化技术架构，并改进了传统的IT交付模式，使传统基础设施退役，以支持下一代数字功能。通过这样做，它支持过渡到跨功能交付设置，以使敏捷性适应动态的市场环境，并改进更快地进入市场。

4. 数字人才与文化

向领导和员工灌输数字思维，以接受新的工作方式，将数字和创新注入公司的DNA，并迅速建立其数字能力。

5. 释放数据和分析的潜力

波士顿实施的用例与战略优先级相一致，目标明确，以提供收入潜力来增强客户体验。这对于识别数据商业化的机会，建立必要的能力，从数据和分析中释放未来的潜力至关重要。

04 国信院：《数字化转型工作手册》

来源：工业互联网前线